弄個溜滑梯，你公司就成為創新企業了?
看到Google、亞馬遜的辦公環境，台灣的老闆們依樣畫葫蘆也弄了一些具有設計感的家具、精美的咖啡茶水設備、類似咖啡店的燈光設計、再弄點植栽等，就想要獲得類似Google、亞馬遜的文化、氛圍、創新與凝聚力?
這就是許多傳統的台灣企業文化一向的思維邏輯。
不管是Google、Facebook、亞馬遜其辦公室設計與家具設置、動線規劃，都是基於其核心價值觀，每一處的規畫都有其目的，例如要打破穀倉效應促進跨部門的溝通，因此設計了共同的動線規畫讓個部門人員會在走動時停下腳步交談聊天，設計了跨部門的駭客松等軟硬兼施。
這些是由內而外的思考，若單單只是看外表學習，Google有溜滑梯，你也搞一個溜滑梯這絕對是沒有用的，這些企業是由價值觀出發，從進用人員的制度、教育訓練、職務說明書與基本規範、薪資獎酬與績效指標設定、從下到上、從上到下身體力行的文化準則，所有的一切展現出來具體表現在辦公室的設計。
你光光搞個溜滑梯，弄一個價值上萬的人體工學椅…這些都像是在沙漠上蓋摩天大樓或是沙漠中的海市蜃樓一樣，騙人騙自己。
多數台灣的企業制度與文化並沒有與時俱進，你用了最新的電腦、作了一個最新技術的網站、甚至有大數據級別的資料庫，但是這些都是表象，因為你的核心基礎、文化、制度、組織、心態仍然停留在二十年前的台灣。
中午吃飯只能一個小時、依據員工準時上班、延時下班來判斷忠誠度、用員工專注嚴肅的表情與開會時間來判斷他的投入，你設定越多的規則在這個時代反而產生了反效果，簡單說就是你把員工當你的孩子、學生，設定了許多規範，不過讓員工將自己的責任外推到規範之內，只要符合規範就是好員工，這就造成大家是為了符合規範再做事，說一句做一動，這不是員工的問題，是你的問題。
現在，你的公司應該是一個平台，聚集有共同價值觀的一群人，在這個平台之上每個人都是為自己努力，但因為所有人都相信同一個故事，有共同的信仰，在一個彼此能互相緊密連結的網路內，此時有幾個人會突變，若通過了天擇的考驗，就會讓其他人跟著突變，進而讓組織進化，迭代更新。
你的公司是一個複雜有機體，你必須容許突變，因為這是物種演化的第一原則，透過內部的新陳代謝，透過突變留下的DNA改變，你的公司才能延續十年又十年。
林文傑
看到Google、亞馬遜的辦公環境，台灣的老闆們依樣畫葫蘆也弄了一些具有設計感的家具、精美的咖啡茶水設備、類似咖啡店的燈光設計、再弄點植栽等，就想要獲得類似Google、亞馬遜的文化、氛圍、創新與凝聚力?
這就是許多傳統的台灣企業文化一向的思維邏輯。
不管是Google、Facebook、亞馬遜其辦公室設計與家具設置、動線規劃，都是基於其核心價值觀，每一處的規畫都有其目的，例如要打破穀倉效應促進跨部門的溝通，因此設計了共同的動線規畫讓個部門人員會在走動時停下腳步交談聊天，設計了跨部門的駭客松等軟硬兼施。
這些是由內而外的思考，若單單只是看外表學習，Google有溜滑梯，你也搞一個溜滑梯這絕對是沒有用的，這些企業是由價值觀出發，從進用人員的制度、教育訓練、職務說明書與基本規範、薪資獎酬與績效指標設定、從下到上、從上到下身體力行的文化準則，所有的一切展現出來具體表現在辦公室的設計。
你光光搞個溜滑梯，弄一個價值上萬的人體工學椅…這些都像是在沙漠上蓋摩天大樓或是沙漠中的海市蜃樓一樣，騙人騙自己。
多數台灣的企業制度與文化並沒有與時俱進，你用了最新的電腦、作了一個最新技術的網站、甚至有大數據級別的資料庫，但是這些都是表象，因為你的核心基礎、文化、制度、組織、心態仍然停留在二十年前的台灣。
中午吃飯只能一個小時、依據員工準時上班、延時下班來判斷忠誠度、用員工專注嚴肅的表情與開會時間來判斷他的投入，你設定越多的規則在這個時代反而產生了反效果，簡單說就是你把員工當你的孩子、學生，設定了許多規範，不過讓員工將自己的責任外推到規範之內，只要符合規範就是好員工，這就造成大家是為了符合規範再做事，說一句做一動，這不是員工的問題，是你的問題。
現在，你的公司應該是一個平台，聚集有共同價值觀的一群人，在這個平台之上每個人都是為自己努力，但因為所有人都相信同一個故事，有共同的信仰，在一個彼此能互相緊密連結的網路內，此時有幾個人會突變，若通過了天擇的考驗，就會讓其他人跟著突變，進而讓組織進化，迭代更新。
你的公司是一個複雜有機體，你必須容許突變，因為這是物種演化的第一原則，透過內部的新陳代謝，透過突變留下的DNA改變，你的公司才能延續十年又十年。
林文傑
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