五力分析的崩解...

五力分析為麥可·波特在1979年提出的架構，距今已經有33年的歷史，其用途是定義出一個市場吸引力高低程度。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。

1979年到2012年之間33年中，全世界最重要的發展就是網路化。而波特的五力分析創建的時候根本沒有可能考慮到”網路”對全球經濟社會的衝擊，這也是造成五力分析在網路社會中崩解的原因…

五力分析基本上是建立在”資訊不對稱”的情況，而現今網路將資訊不對稱這一個問題降到極低，只要你願意你幾乎可以在網路中找到你所需要的所有資訊。

資訊一但透明化、取得成本低、成為快速甚至是即時的資訊洪流，這就把五力分析的基礎完全沖垮，簡單舉例如下:

五種力量的每一種力量都由數項指標決定：

1)來自消費者的議價能力

a.消費者集中度

b.談判槓桿（bargaining leverage）

c.消費者購買數量

d.消費者相對於廠商的轉換成本

e.消費者獲取資訊的能力

f.消費者垂直整合（bargaining leverage，backward integrate）的程度或可能性

>>很明顯在網路世代，消費者既集中又分散，你可以將消費者是為一整個社群(ex:mobile01)，也可以針對單一消費者進行溝通，其中資訊的透明化也造成消費者對廠商的轉換成本大減，你隨時可以經由Google、blog、社群、Facebook、討論區等得知眾人對某一廠商的評價。

消費者獲取資訊的能力大增，不管是消費者垂直或水平串聯溝通的程度都超乎想像，這一點來自消費者的議價能力，是衝擊五力分析的最重要因素。

因此在網路時代五力分析中的消費者的議價能力是最強大的一股力量，他同時也造成五力分析失去平衡。

2)現存替代品

a.消費者價格敏感度

b.總消費金額

>>同樣的消費者價格敏感度大增，你隨時可以在彈指之間找到所有你想購買商品在不同供應商、不同通路的價格。

3)來自供應商的議價能力

1.供應商相對於廠商的轉換成本

2.投入原料的差異化程度

3.現存的替代原料

4.供應商集中度

5.供應商垂直整合（bargaining leverage，forward integrate）的程度或可能性

6.原料價格佔產品售價的比例

>>資訊的透明也降低了供應商轉換成本、原料的差異、供應商集中度、垂直整合等等，你隨時可以與世界上任何一家供應商聯繫，隨時可以比較各項原料的價格。

4)來自潛在進入者的威脅

a.進入障礙

b.規模經濟

c.品牌權益

d.轉換成本

e.強大的資本需求

f.掌控通路能力

g.絕對成本優勢（absolute cost advantages）

h.學習曲線

i.政策

>>網路讓進入障礙大幅降低，讓規模經濟上升到全球規模，任何一個競爭者要進入你所在的市場已經沒有那麼困難了。

5)來自替代品的威脅

1.消費者對替代品的偏好傾向

2.替代品相對的價格效用比

3.消費者的轉換成本

4.消費者認知的品牌差異

5.來自現有競爭者的威脅

6.現有競爭者的數目

7.產業成長率

8.產業存在超額產能的情況

9.退出障礙

10.競爭者的多樣性

11.資訊的複雜度和不對稱

12.品牌權益

13.每單位附加價值攤提到的固定資產

14.大量廣告的需求

>>資訊複雜與不對稱同樣也被網路打破，消費者轉換成本降低，商品間的差異也越來越小，尋找替代品也越來越容易。

我可以簡單的說傳統的五力分析建立在資訊不對稱的基礎，一旦資訊不對稱被打破，則五力分析就必須修正。

許多的策略工具當初在創建的時候並沒有網路這一項變數，也因此現在我們要應用行銷策略工具的時候，都必須增加網路影響這個變因，避免失敗。

三秒鐘搞懂病毒式行銷

三秒鐘搞懂病毒式行銷

    網路是由由0與1的絕對理智所組成，在有限的連結範圍內它是絕對理智的，當連結數量達到臨界點後，它成為所有人類的共同大腦，你我的智識流入網路之中交織，使它成為所有人的集合體，所以它擁有所有人的不理性，也因此當我們針對網路作營銷的時候，不要掉入了數字陷阱，你應該把網路人性化。

如果網際網路是一個人的話，那麼它是男是女?

Ans: 網路是母體(母親)，未來....女性用戶，尤其是接觸移動網際網路之後，在衣食住行等將相關領域佔據主導地位。

就特質而言我認為網路是…

1)     情緒化的(看看爆紅的議題、不分是非、刻板印象、月暈效應、第一印象)

2)     分享的(聯結與關係)

3)     溝通的(各式通訊方式的大幅增長)

4)     便利的(各種實際生活上的便利，例如電子商務)

5)     視覺化的(直覺，用工程、財務邏輯設計的網站都會失敗)

6)     感覺的(八卦、口碑、瀰獼meme)

7)     流動的(從眾、水往低處流匯集成大海)

8)     社群化的(物以類聚)...等等。

根據以上特質我們如何引發病毒流行?

很多企業主甚至行銷人以為找幾個有流量的blogger或知名人士寫篇文章置入商業訊息(付錢或是弄個抽獎活動等)，就是所謂的病毒行銷，這種做法99%會失敗，剩那1%成功的是運氣好…

想創造成功病毒行銷就要以流行病學做參考(請見本文下方資訊)，首先你要有個病原體在一個受感染的對象體內，這個人出現在一個絕佳的時間地點，傳染給所有目標對象，以下說明讓你三秒鐘內理解如何做。

l   創意:也就是病原體的製造，你應該花最多的資源與時間在這裡，因為它至少影響了50%以上成功與否的結果。

a)      它是否合理的與你的商業目的有關聯?

b)     它是否易於理解與聯想?

c)      它是否具有易於傳播(傳染力)的基因?

d)     它是否針對你的傳染對象設計? 能否造成足夠的衝擊?

e)      它的型態為何? (數位? 平面? 影音? 其他?)型態與你的目的相關。

f)      它的生命週期多久? 是否有變種的可能?

l   支點:指的是第一波受感染者，你應該花第二多的資源在此。你要怎麼選擇第一波的受感染者? 這決定了是否能順利的被傳染出去。(參考附圖上的Little A)

a)      他們是否與你的商業目標相關?

b)     他們是否易於受到感染?

c)      他們是否是強力的傳染者? 能傳染給最多的人?

d)     他們受感染的時機與受感染的地點是否正確?

e)      他們受感染需要多久的時間? 又需要多久的時間能傳染出去?

f)      病毒是否會在他們體內變種? 會或不會都應該有因應之道。

l   槓桿:最後我指的槓桿就是”擴音器”、”放大器”，通常是使用某一種媒體(通常不會是大眾媒體)，要如何選擇?

a)       它必須與病毒的屬性、狀態、你的商業目的相襯。

b)       通常是會是聯結、關係、拉一連一的屬性，例如Facebook、推特、噗浪、BBS、PTT、Blog等等，關鍵你要選擇哪一種?。

c)       最重要的一點是何時發動? 是否能準確的在臨界點(Tipping Point)點火?

d)       有時候也許會搭配新聞媒體、議題、事件等公關操作。

e)       當你”創意”與”支點”做到完美的程度，”槓桿”甚至會自然發生。

在最佳的情況下你甚至可以用極低的資源完成你夢寐以求的結果，它與你預算多寡無關、與你的產業、產品屬性無關，只要….

病毒行銷三要素:創意、支點、槓桿。

「無尺度」網路

在1998年，Albert-László Barabási、Réka Albert等人合作進行一項描繪全球資訊網的研究時，發現通過超連結與網頁、文件所構成的全球資訊網網路並不是如一般的隨機網路一樣，有著均勻的度分布。他們發現，全球資訊網是由少數高連接性的頁面串聯起來的。絕大多數（超過80%）的網頁只有不超過4個超連結，但極少數頁面（不到總頁面數的萬分之一）卻擁有極多的連結，超過1000個，有一份文件甚至與超過200萬個其他頁面相連。與居民身高的例子作類比的話，就是說大多數的節點都是「矮個子」，而卻又有極少數的身高百丈的「巨人」。Barabási等人將其稱為「無尺度」網路。

流行病臨界值

流行病或網路病毒在複雜網路中的傳播也是複雜網路研究的方向之一。在均勻網路如ER模型隨機網路或小世界網路中，如果考慮易感（S）→感染（I）→易感（S）的SIS模型，那麼存在一個與網路特性相關的臨界值，當有效傳播率高於這個臨界值的時候，傳染病會在網路中傳播並穩定在某個恆定密度上（激活相態）。而當有效傳播率低於這個臨界值時，傳染病會很快逐漸消亡（吸收相態）[2]:73-74。對於無尺度網路，由於度分布不均勻，臨界值比較小。對於BA模型，臨界值為0。也就是說，只要有效傳播率大於0，病毒就能有效傳播並達到穩定[24]。而對於有限規模的無標度網路，臨界值大於0，但會在均勻網路的十分之一左右。因此，無標度網路對於病毒傳播的抵抗性較均勻網路脆弱得多[25]。

參考來源

The Tipping Point

觀念、行為、訊息及產品經常會像傳染病一樣地發作蔓延，很多社會問題本質就像人類歷史上的各種瘟疫，隨時可能因為小小的變數而逆轉形勢，解決問題的關鍵在於找出逆轉點。
葛拉威爾特別舉出幾種新觀念及新趨勢的天然傳播者，他們能夠引發口耳相傳的效應，亦舉例說明，只要稍微更動我們週遭的環境，就能引導集體行為向上提升。

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Tipping_Point

圖片來源: tipping-point

http://familyinequality.files.wordpress.com/2012/11/tipping-point.png

維基百科，無尺度網路

http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%97%A0%E5%B0%BA%E5%BA%A6%E7%BD%91%E7%BB%9C

移動網際網路如何有效抓住女用戶群

http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/mobile/2012-11/18/c_131981931.htm

用創意推動地球。

Facebook、推特、噗浪、Blog、論壇、PTT、BBS、知識家、維基、微博等等，還有太多太多的社交、社群、分享、書籤等各式各樣的網路應用傳播服務管道大行其道的現在，行銷方式、理論一整個被顛覆、翻轉。

過去一個概念、品牌、產品、服務要告知消費者，一個行銷創意必須透過平面、電視、廣播等管道散播出去，受到傳播的消費者再經由朋友、同事、聚會、活動等產生口碑交互傳染，進而在店頭產生購買衝動或行為，最後消費者變成使用者，進而再產生使用後的分享與反饋...傳統的行銷理論包括STP、4P、SWOT等等，皆是由以上基礎產生。

在2011年的今天，隨處聯網的時代，你不需要再買廣告了，這是一個創意至上的年代，因為資訊的傳播與流動是前所未有的快速，消費者取得資訊的成本也是史上最低，你只需要一個絕佳創意。
我認為現在創意的重要性，凌駕於所有的行銷理論之上，因為絕佳的創意只要傳播給一個人，一傳百、十傳萬瞬間就可撲天蓋地，你有沒有發現網路爆紅的案例，近年來越來越多?

品牌成功公式:超乎消費者期待的商品或服務+洞察人性的絕佳創意+適當的網路媒介=一次成功的營銷。

而一般大企業的廣告預算，卻扼殺了好創意...預算越高創意的成分越少、可用資源越多創意產出越少。
現在一般企業的預算分配方式是:商品或服務(佔預算40%)+創意(佔預算10%)+廣告及渠道(佔預算50%)
我認為的預算分配的比例應該是:商品或服務(佔預算60%)+創意(佔預算35%)+適當的網路媒介(佔預算5%)
以上只是說明概念的相對比例，並非絕對比例。

多數的企劃人員只會分配預算，當你給他們3000萬的廣告預算，大約就會像...
找幾間創意公司提案
找幾間製作公司製作
找媒體採購公司購買
找公關公司操作議題
等等...

一樣的case若企劃人員只有300萬、甚至30萬的預算，情況就不同了...這時候企劃人員應該怎麼做呢?

阿基米德說過：「只要給我一個支點，給我一根足夠長的槓桿，我也可以推動地球。」
在現代以行銷的角度來看，那個支點就是"創意"，而"網路"就是那根槓桿，你準備好推動地球了嗎?

實際的案例分享(MR.6):

菲傭的眼淚：可口可樂在菲律賓推出OFW影片感性行銷，大受好評
整個行銷活動過程，可口可樂先派人海外拍攝歐洲幾位菲律賓海外工作者的狀況，為何他們連一張機票都買不起？有的說，她們薪水微薄，每個月的房租都付不起，她們每個月要寄錢回家鄉，小孩要靠她的錢來養，不能有中斷，根本沒錢買機票！她們都已經離鄉5年、7年，沒有回家，其中一位叫Joey的老男人，在他孩子一歲就離國，在英國幫人「顧孩子」(babysit)；他可以講故事給英國人的小孩聽，自己的兒子卻聽不到爸爸講的故事……。「如果，可口可樂可以給他們，他們最想要的，耶誕節禮物呢？」

可口可樂幫他們付機票錢，回到菲律賓，還派可口可樂的紅色專車、專人接送，來到一場派對，讓家人來到這裡，「我回家了！」給家人一個大驚喜，好多感人的畫面；最感人當是那位離家11年的父親，可口可樂直接帶他來到小學，看到已經是小學三年級的兒子，讓他緊緊擁抱著陌生的親兒子……。

最後，每個人都和他們的家人團聚了，全家人在餐桌上祈禱，桌上擺著……一瓶胖胖的可口可樂，全家共飲，吃火雞。

細看可口可樂這場活動，預算不會太高，因為，其實就是三～五張機票、和在菲律賓這邊一日的實體的活動而已，但整篇故事，就靠一則4分鐘27秒的影片，整個紀錄下來，成了一則超級強大的宣傳影片！裡面不必演員，不必假裝，所有笑容，所有眼淚，都是真真實實的；這樣的行銷招式，以單部影片的感染力來說，敢說絕對比目前看到的一些酒類廣告不斷的打電視廣告的「朋友暢飲」、「男人buddy buddy」這種只有30秒的廣告，效果大不知幾倍了。

影片在這裡: (Coca-Cola Where Will Happiness Strike Next: The OFW Project (w/ English subtitles))


延伸閱讀:
December 5th, 2011 by Jamie
流言終結者 #8：「你需要很多行銷活動…」

中國電子商務的致命傷:物流(轉載華爾街日報)

洛杉磯時報援引了波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）的一份研究報告指出，到2015年，中國的電子商務市場規模將達到2萬億元人民幣。中國或將取代美國成為世界上最大的電子商務市場。

報告中有以下幾個要點值得注意：

（1）中國網路消費者最喜愛到社交論壇網站查看產品介紹或推薦。

（2）去年，淘寶網的銷售額佔中國整個網路銷售額的79%，不僅如此，淘寶的銷售額比中國前五大門面零售商的銷售總額還要多。

（3）中國電子商務面臨的最大問題是配套的物流服務與品質：在受訪的4000多網民中，45%稱他們擔心自己購買的貨品會在運輸的過程中被調包成假貨。

（4）中國電子商務迅速發展的一個原因是人們收入的增加及網民對網購的日益了解，另一個原因是門面零售商數量有限，目前僅有260座城市擁有大型門面零售店。

波士頓諮詢公司的研究結果無論對阿里巴巴或騰訊這些直接與網購相關的網站，還是對百度（BIDU）這樣通過廣告而間接獲益的公司來說，都是一個利好消息。不僅如此，那些已經上市或擬在未來幾個月上市的中國新一代電子商務公司，譬如京東商城、凡客誠品、噹噹網（DANG）和麥考林（MCOX）等也將在這場盛宴中分一杯羹。

但快速發展的電子商務行業背後也存在著一個巨大的風險，那就是波士頓諮詢公司提到的物流服務能否跟得上，中國目前尚不完善的物流服務有可能大幅度降低網民對網購的滿意度。

近年中國的物流公司像雨後春筍般涌現出口，這跟今天美國的物流服務僅為幾家大公司所壟斷的情況完全不一樣。即便在1995年科技泡沫剛成形的時候，美國的物流服務系統也與中國今天的情況截然不同。

在上世紀90年代，美國有五家全國性的物流服務公司。當你建立一家網店時，你的最大擔憂是如何把你的網店向市場推廣，如何吸引客戶光臨你的網店，如何讓他們有足夠的信任來購買你的產品，沒有多少人會特別擔心如何把訂單上的貨物成功地送到客戶手中。人們都習慣性地認為聯邦快遞或UPS將會完好無損地把產品交到客戶的手中。事實上，這些公司也做到了。

不過，物流服務並不是簡單地把物品交給聯邦快遞或UPS，讓他們寄送出去。上世紀90年代末期，許多美國科技公司就在物流上栽了跟頭。例如曾經夢想成為全國性網路超市的WebVan，就因為需要花高昂的費用建造倉庫或具有冷藏功能的配發中心及運輸車隊而陷入財政困境。對於WebVan而言，吸引客戶不難，難的是他們無法讓客戶提升他們的平均消費，從而導致WebVan等公司最終無法承受高昂的物流費用。

我還記得上世紀90年代末在紐約有一家叫Kozmo.com的科技公司，他們獲得了2億美元的風投資金。這家公司的主營業務就是在20分鐘之內把你在便利店裏訂購的物品送到你家門口，比如可樂、口香糖和薯片等。為了做到這點，他們在紐約聘請了大批的單車送貨員。由於他們收取的費用不會比你在便利店裏購買的價格貴多少，這家公司很快便擁有了許多客戶。但是由於許多客戶只是為訂購一個巧克力條或一瓶可樂而使用它們的服務，因此在經濟下滑的時候，這家公司很快就宣佈破產。

以上所提的例子是想說明，即使在擁有許多全國性運輸公司的美國，物流仍然是一個頭痛的問題。在中國，運輸行業的成熟性還無法與美國相比，因此物流引起的問題將會遠遠超過美國。

為了解決物流問題，許多中國電子商務公司都投入大量資金打造自己的物流運輸服務。京東商城正花費大量資金來完善其物流基礎設施，以便能在全國各地運輸像電視這樣的大型物件。凡客誠品和其他服裝公司還提供免費運送，他們將顧客看中的衣服送到家門口，讓他們在試穿之後再決定是否購買。如果客戶對衣服不滿，他們還提供免費退貨。
我相信在未來10年時間裏，京東商城、凡客誠品和其他電子商務公司都會投入大量的資金來建造一套良好的物流服務系統。它們的收入或將不菲，但是它們的開支也將十分驚人。

有些中國公司正在將他們物流基礎設施方面的投資打造成它們的殺手口。在美國，亞馬遜（AMZN）就選擇了這種策略。當亞馬遜剛成立的時候，有不少美國投資者擔心這家公司因沒有行業進入壁壘而會迅速被別的公司效倣。評論家還稱亞馬遜為“一家普通的網站公司”或“任何人都可以在兩天內建立一家類似亞馬遜的網站”。

但是他們卻沒有想到，沒有人能在兩天之內把亞馬遜辛苦多年經營的配發中心和物流設施建造出來。亞馬遜強大的運輸配套服務能讓它在24小時之內把任何物品送到你的家門口。



但是想要擁有這個競爭優勢需要多年的心血和大量的資金投入。亞馬遜在1997年上市，但是直至2004年它才獲得盈利。

淘寶商城或許能在中國複製亞馬遜的策略來獲取更多的市場份額。馬雲在今年1月份的時候宣佈將投入大筆資金建造物流運輸配套設施，將來，他還有可能把淘寶的運輸服務提供給那些無法建造運輸配套設施的小型中國電子商務公司。

長遠而言，京東商城或許也能把高昂的物流運輸設施打造成它的競爭優勢，但是我懷疑它是否願意投入大量資金。對於小型電子商務公司而言，我估計它們並沒有考慮到未來需要花費多少資金來建造物流運輸設施。

我相信許多投資者會因騰訊和新浪（SINA）遲遲未能把他們的微博服務轉化為商業收益而變得越來越不耐煩，不過，對於電子商務公司而言，投資者或許將會因為它們長期的高收入卻低利潤而一直牢騷下去。



時間:2011-11-17 14:33:40 來源: 《華爾街日報》

在電子商務的革命前夕

在10年前電子商務以＂價格＂+＂便利＂，在台灣創造了千億市場，10年後的今天，我相信在價格與便利的基礎上，我們必須加上＂社群＂與＂內容＂！

這是ㄧ場由理性導向感性的過程，你知道光華商場一年的產值是多少？它為何在電子商務的魔掌下屹立不搖？以＂理性＂的角度來看，購買同樣的3c商品，網路購物網站應該有絕對的優勢，不論是商品數目、價格、便利性（信用卡分期、宅配）等等，光華商場如何與pchome競爭？

＂人性＂，消費的欲望、購物的衝動、殺價的喜悅、討論的樂趣、學習的愉悅•••這都是目前電子商務從業者無法或是沒有意願去深入探討的，在消費者力量前所未有強盛的今天，台灣電子商務對於消費者來說仍是單行道，是郵購的電子版。

現在由於行動手持裝置的興起、網路頻寬的升級、技術的進步、社群網站的興起，即將對網路業界中的傳產電子商務產生革命性的變化，自此之後的幾年內，我相信我們會看到yahoo購物中心喪失龍頭地位，消費者應用網路購物的管道將趨向多元化，利如手機、平板、戶外互動看板、PC、NB、TV等等，購物網站將有如雲端資料庫，讓消費者透過多元管道進行各式各樣的消費行為。

若我們再看LBS（在地服務）與實體零售商的E化，產生了第三通路（實體與虛擬外的實虛綜合通路），例如網路付款實體取貨、實體展示網路購買，更加拓寬了購物行為的多樣化。

未來當銷售管道進展到如此，誰能建立與消費者的互動產生社群化關係並富有故事內容，誰才能在消費者心中佔據一塊心理佔有率，例如在每個商品頁面提供對話框，消費者留言後直接傳送到供應商端，由供應商回復後於該頁面前台呈現（看看拍賣成功的案例），在資訊爆炸的時代，誠實才是上上之策，誰能創造信任、誰能創造最高的整合綜效，就是最後的贏家（至少在未來幾年•••）。

回答一間上市公司關於e-mail開信率、點擊率及無效mail地址的問題

Dear

其實要篩選正確有效的mail，不外是您提出的方法，辦活動、抽獎、看近幾次的到達、開信的次數...等等。

無效的mail有幾種可能...

1.隨便亂留的

2.留了正確的卻從來不打開來看

3.留了一個專門用來申請會員，收廣告信的信箱

4.正確的mail，確被消費者設定為垃圾郵件，寄來直接進垃圾信箱。

etc...

現在人的時間寶貴，又多的是各式各樣的mail、廣告、網站、簡訊等等，在互相爭取消費者注意，我個人覺得我們要多回到基本面看，為什麼消費者要收XXX公司的mail、為甚麼要打開來看、看了以後還要點擊進去?

若mail的內容根本就是一般的廣告，那麼就算100%都是正確的mail地址也沒有用，一封好的、有用的、有趣的mail，消費者自然會訂閱、會打開、會點擊...就像我們會訂閱各式各樣的Blog RSS一樣。

XXX公司發mail的目的是什麼? 只是要提醒消費者XXX公司還在? 還是要跟消費者建立關係? 還是單純想要吸引消費者買東西?

應該是要有一個長期核心目的，而每次的mail都是根據核心目的所衍伸出來，圍繞者目的走。

沒有用心經營會員，只把會員當成數字，而不當成有血肉的人，發出再多的mail也會被忽視，一個好的mail，好的內容、真誠的溝通、誠實的優惠，在網路世界裡是從來不會寂寞的，所以重點在於用心製作mail，把每次發送mail都視之為一件非常重要的事，現在企業犯的錯誤就是因為mail發送成本低，就不在意、不用心找一個菜鳥主筆就隨便發送出去，殊不知他們付出了損失好不容易建立的消費者溝通管道、浪費消費者寶貴時間，大大付出了該企業在消費者心中地位的代價...。

Diamond Marketing (Second Edition)

修正版

參考philip kotler的最新著作:Marketing3.0

年營業額300億的空殼...!?

昨天與L公司的V先生聊天，提到Yahoo實際上只是ㄧ個空殼子，一年確可以創造300億的營收(包括購物、廣告、拍賣、頻道租金)。

我就看了一下Yahoo首頁內容，果然Yahoo首頁的內容都是合作夥伴(內容供應商)提供，Yahoo最強的核心能力在於:

1.整合能力(將各式各樣的CP整合進Yahoo，符合網友所需又彼此不衝突)

2.準確的眼光(何時、要找誰、用哪個服務配合etc，眼光精確)

3.Yahoo品牌營造

舉例來說:

Y!手機娛樂頻道:e7play、比價王，提供內容。

Y!購:剛開始也是與興奇購物合作，後來才合併。

Y!股市:由凱基證券所提供

Y!遊戲:由Sonet所提供

Y!新聞:由Udn、中時、中央社、nownews等等提供

還有很多....

若有一天所有CP都離開Y!那Y!就玩完了...例如搬家到FB??

其實我主要是在想，若是找一個知名品牌為"殼"的看板，是否也能創造不錯的營收?

舉個例子:

大家知道中國百腦匯是中國最大的三C連鎖賣場，品牌知名度很高，但是他們的網站很糟，在此請況下，我們是否可能以百腦匯做"招牌"，尋找合適或互補內容、服務、娛樂、社群、電信、生活供應商合作(CP的品牌知名度不如百腦匯的情況)也可與一般搜尋、入口網站做差異化(因為合作供應商都是聚焦於3C生活)，剛開始EC部分一樣找一家不錯的購物網站配合，一兩年後再將其併購，這樣以"百腦匯"之品牌做為平台，經營包租公的生意，之後再一步一步拓展營收範圍，這也許是百腦匯網路策略的一個可行方案呢?