你是一個就事論事的人嗎?
或許你還以此為自豪，認為自己對事不對人，有邏輯與理性對嗎?
你錯了。
基本上就事論事在思考上是錯誤的。
某一個事件的發生，其實這是一個結果。
若你就事論事，就結果來討論結果或是單純的用一個特定的原因去解釋，例如因為行銷預算不夠導致銷售情況不佳，這樣的思考方式造成錯誤的機會極高。
某一個事件的發生，必然由一些行為所導致。
而這個行為是發生於特定的情況與環境(在企業內就是”組織結構”)，你可以想像它是一個供特定行為發生的平台。
在這個結構之尚有許多的”元素(因素)”投入其中。
有些因素會增強特定的行為，
有些因素會減弱特定的行為。
其中有些因素具有關鍵性的槓桿力量，會隨著時間以非線性的方式增強或減弱特定行為的發生。
這些因素(元素)在此平台上(結構)透過資訊交換而產生連結。
在同一層級的因素(元素)會組織成為有特定任務單元，多個單元的任務目標照理應該與整個大結構目標往同一個方向前進，但有的時候各單元的最大利益與大結構(整體系統)的利益並不會一致，這時就有部分單元會產生目標削弱的情況，此時就要看看這些增強或削弱的單元力量誰佔上風，使得某個特定行為發生而導致事件的結果。
例如:
行銷與營運、設計等元素組合成一特定單元，目標是造成企業營利增長，推出一促銷活動投入費用資源，以增長市占率達成目的，此同時商品、財務、行政等元素，目標也是要造成企業營利增長，減少行銷費用與資源，以降低成本達成目的，此時大結構的目標一致，但各單元的子目標分歧。
這就會造成各單元的隔閡，進而降低資訊交換的程度，再放大成為政治意識形態的鬥爭，最後各單元將以各自單元的目標為最高目的，大結構(組織)的整體目標就被削弱，造成所謂的”次優先”現象。
以這個例子來說其根本是”組織結構”、”績效指標(KPI設定)”的問題，若你就事論事的話，可能會檢討行銷單元執行策略上是否有疏失、媒體採購上是否錯誤? 這樣就會見樹不見林了。
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