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現今的以綜合性商品為主的電子商務公司，多數以本身營運便利、經營規模化、流量最大化作為整體公司制度、網站流程的規畫基礎，例如yahoo購物中心、pchome購物、MOMO購物等等，是的，這一點兒都沒錯…
若是在十年前的話。
今年是2013年，若你打算經營一個綜合性商品的購物網站，拿十年前的典範來做你經營規劃的腳本就是一件笨事了。
一個綜合性的購物網站通常有3C商品、流行商品、居家商品、食品、書籍、戶外用品等等眾多分類於同一個網域(網站)之內，商品數量動輒數十萬項起跳，它們將所有導引進來的流量(消費者)都集中到首頁(或分類活動頁)，然後期待他們會自行搜尋、自行閒逛然後衝動購買…
他們會說我們的消費族群是25-45歲、男女比4:6、都會區上班族…等等，這根本是廢話，請問不是大多數行業的消費族群都落在這個區間嗎?
這就是傳統實體百貨、購物中心、量販店的經營邏輯，在今天看起來簡直是可笑至極，3C商品的目標客戶與流行商品的目標客戶會是同一群人嗎?
沒有一個品牌、商品、通路…能夠通吃所有的消費族群，Apple做不到你也不可能做到，也因此你耗費鉅資投入了一個綜合性購物網站，在入口網站、搜尋引擎、Blgo、論壇、社群、戶外廣告、電視廣告、平面廣告等等投放廣宣，燒大錢導引了一大群流量又增加營運成本(浪費頻寬)，然後僅僅留下1~2%的消費者，這樣是對的嗎?
通路即品牌
我認為”通路即品牌”，你應該這樣做:
你的綜合性購物網站就是你應該要經營的品牌(品牌營運中心)，其下所有的分類(館別)全部各自獨立，各個分類設立品類總經理，在財務、營運、行政、行銷等全部各自獨立採取利潤中心制度。
例如你是3C品類總經理，你就應該針對3C的目標族群設定你的獨特性定位，自行設計廣宣計畫、社群活動、頁面流程、營業目標(甚至你應該要有自己的網址)等，每月將獲利的30%，上繳給品牌營運中心，品牌營運中心僅負責品牌宣傳、公關等整體形象創造。
你應該仿效的例子如下:
P&G集團旗下14個品牌、聯合利華Unilever、J&J、Coke等等，它們挾集團全球資源，在各地深耕發展適合當地市場的品牌，從資源有效利用的角度來看，在經營Know-How及人才上可以發揮知識複製與傳承的效益。寶僑家品香港/台灣對外事務部總監梁斯怡表示：「由於每個品牌的經濟規模夠大，所以每個品牌由不同經理人負責，反而可以照顧好每個品牌，一旦經濟規模變小就放棄，並不會產生資源浪費的情況。」
多品牌戰略（Multibranding）的實施有兩個特點：
一是不同的品牌針對不同的目標市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區別就在於：飄柔強調使“頭髮更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無踪，秀發更出眾”。
現在台灣主流的電子商務公司(年營收十億以上的)沒有一家注重品牌的定位、品牌的經營、品牌的差異化，他們用類似的收款方式、類似的物流方式、類似的經營制度，不只商品也八成相同，連聘用的員工也是從這幾個平台互相流動，也因此陷入了同質化的陷阱。
你們若不從新思考，突破創新思維，繼續在台灣這個小地方繼續擁抱小市場而志得意滿的話，很快就會有外來者強迫你們轉型了。
現在，你敢與眾不同嗎?
參考資料:
王品集團的多品牌策略
ZARA，是許多人認識INDITEX集團的第一個品牌；但其實，ZARA姐妹品牌還有七個，各有定位，進而成就INDITEX世界第一的服飾王國。
多元品牌或單一品牌
案例參考:
回覆刪除昨日（4月1日），阿里巴巴集團秘書長、首席風險官邵曉鋒在接受《每日經濟新聞》記者採訪時，首次聊起分拆成25個事業部後，阿里內部將分拆更多的獨立事業部，並獨立運行。各個事業部可以做自己的移動嘗試，比如聚划算、理財、彩票都可以做自己的客戶端。無線事業部要做的是在大的移動互聯網背景下，考慮整體的業務形態發展，因此，阿里與新浪微博的戰略合作仍在談判當中，對於具體事宜，他並未進一步說明。
http://m.ebrun.com/70516.html