2016年2月8日 星期一

就事論事是錯的。



你是一個就事論事的人嗎?
或許你還以此為自豪,認為自己對事不對人,有邏輯與理性對嗎?

你錯了。

基本上就事論事在思考上是錯誤的。

某一個事件的發生,其實這是一個結果。

若你就事論事,就結果來討論結果或是單純的用一個特定的原因去解釋,例如因為行銷預算不夠導致銷售情況不佳,這樣的思考方式造成錯誤的機會極高。

某一個事件的發生,必然由一些行為所導致。

而這個行為是發生於特定的情況與環境(在企業內就是組織結構”),你可以想像它是一個供特定行為發生的平台。

在這個結構之尚有許多的元素(因素)”投入其中。

有些因素會增強特定的行為,
有些因素會減弱特定的行為。

其中有些因素具有關鍵性的槓桿力量,會隨著時間以非線性的方式增強或減弱特定行為的發生。

這些因素(元素)在此平台上(結構)透過資訊交換而產生連結。

在同一層級的因素(元素)會組織成為有特定任務單元,多個單元的任務目標照理應該與整個大結構目標往同一個方向前進,但有的時候各單元的最大利益與大結構(整體系統)的利益並不會一致,這時就有部分單元會產生目標削弱的情況,此時就要看看這些增強或削弱的單元力量誰佔上風,使得某個特定行為發生而導致事件的結果。

例如:

行銷與營運、設計等元素組合成一特定單元,目標是造成企業營利增長,推出一促銷活動投入費用資源,以增長市占率達成目的,此同時商品、財務、行政等元素,目標也是要造成企業營利增長,減少行銷費用與資源,以降低成本達成目的,此時大結構的目標一致,但各單元的子目標分歧。

這就會造成各單元的隔閡,進而降低資訊交換的程度,再放大成為政治意識形態的鬥爭,最後各單元將以各自單元的目標為最高目的,大結構(組織)的整體目標就被削弱,造成所謂的次優先現象。


以這個例子來說其根本是組織結構績效指標(KPI設定)”的問題,若你就事論事的話,可能會檢討行銷單元執行策略上是否有疏失、媒體採購上是否錯誤? 這樣就會見樹不見林了。