2016年2月26日 星期五

你的數位轉型大計注定失敗


如果電腦壞了,最好的方式,
是換一台新的。因為,
「舊的推算方式
是因為舊硬體的限制」所形成的。

By 蔣友柏

如果你在一個平面上滴一滴水,這個水滴的流向是無法預測的,它會根據當下的氣溫、空氣、組粒等等多個狀態,隨機的產生自然的流動方向,接下來的第二滴、第三滴慢慢也會跟隨之前的流向移動,接下來過了無數的時間,這個軌跡就會固定,成為一個蜿蜒的峽谷,此時不論是你將水量大幅增加、大幅減少或是加熱、降溫都無法改變水的流向。

水是由水分子所組成,而公司是由這個元素所組成,我們先把上面提到的水滴,替代成為公司員工,然後讓我們再重新思考一遍。

當你創業的時候公司只有你一個人,你就是那一滴小水滴,你做事的方式與習慣,自然而然也會以最小阻力的路線進行,接下來第二位員工、第三位員工陸續加入,他們也會以最小阻力路線的方式進行他們的工作,但是你已經先嘗試出一條阻力較小的路,因此後來的人參考你的路線進而修正自己的路線,以最小阻力路線為方向。

這一點點的小修正經過時間的放大,會發生怎麼樣的事情呢?

是的,你猜對了。

同樣的,當你的公司膨脹到十人、百人、千人的規模,當初的那條蜿蜒小溪,已經膨脹成為滔滔大江了,也切割出高聳入天的峽谷景觀,在商業環境穩定的情況下,似乎一切都是穩定的發展,有一天數位時代來臨了,三維的世界瞬間向二維世界崩解,這時候你必須改變你的經營方向(出海口),你嘗試引進新人新氣象的做法,就像往河流加入新水源一樣根本無法改變流向,你的一切努力只要進入這個物理性的公司結構中,遲早都會依照多年來累積的最小阻力路徑流去,最後的出海口(結果)仍跟之前一模一樣。

所以不論你想用什麼方式將你的傳統產業現代化、數位化、網路化都是沒有用的,你找了再多的人才、顧問、投入再多的資源,都只是一場自我安慰的戲碼,你要做的其實很簡單,那就是改變公司的結構,例如要改變河流的流向,可以是蓋一座攔水壩、可以挖掘一條引水道。

你知道世界第一家股份有限公司是那一家嗎? 
就是在16001231於英國成立的東印度公司。

經過了漫長的四百年期間,人類經歷了工業革命、文化復興、資訊革命乃至現在的行動網路化社會,世界有了天翻地覆一般的巨幅改變,這樣的環境變化當然也改變了現代人的思維與行為,但你的公司結構與制度呢?


2016年2月8日 星期一

就事論事是錯的。



你是一個就事論事的人嗎?
或許你還以此為自豪,認為自己對事不對人,有邏輯與理性對嗎?

你錯了。

基本上就事論事在思考上是錯誤的。

某一個事件的發生,其實這是一個結果。

若你就事論事,就結果來討論結果或是單純的用一個特定的原因去解釋,例如因為行銷預算不夠導致銷售情況不佳,這樣的思考方式造成錯誤的機會極高。

某一個事件的發生,必然由一些行為所導致。

而這個行為是發生於特定的情況與環境(在企業內就是組織結構”),你可以想像它是一個供特定行為發生的平台。

在這個結構之尚有許多的元素(因素)”投入其中。

有些因素會增強特定的行為,
有些因素會減弱特定的行為。

其中有些因素具有關鍵性的槓桿力量,會隨著時間以非線性的方式增強或減弱特定行為的發生。

這些因素(元素)在此平台上(結構)透過資訊交換而產生連結。

在同一層級的因素(元素)會組織成為有特定任務單元,多個單元的任務目標照理應該與整個大結構目標往同一個方向前進,但有的時候各單元的最大利益與大結構(整體系統)的利益並不會一致,這時就有部分單元會產生目標削弱的情況,此時就要看看這些增強或削弱的單元力量誰佔上風,使得某個特定行為發生而導致事件的結果。

例如:

行銷與營運、設計等元素組合成一特定單元,目標是造成企業營利增長,推出一促銷活動投入費用資源,以增長市占率達成目的,此同時商品、財務、行政等元素,目標也是要造成企業營利增長,減少行銷費用與資源,以降低成本達成目的,此時大結構的目標一致,但各單元的子目標分歧。

這就會造成各單元的隔閡,進而降低資訊交換的程度,再放大成為政治意識形態的鬥爭,最後各單元將以各自單元的目標為最高目的,大結構(組織)的整體目標就被削弱,造成所謂的次優先現象。


以這個例子來說其根本是組織結構績效指標(KPI設定)”的問題,若你就事論事的話,可能會檢討行銷單元執行策略上是否有疏失、媒體採購上是否錯誤? 這樣就會見樹不見林了。